Come capire quali commesse ti stanno facendo guadagnare e quali stai finanziando in perdita?

Chiudere una commessa importante e scoprire, conti alla mano, che il margine di guadagno è quasi inesistente o, peggio, negativo. È una frustrazione che ogni imprenditore nel settore dei servizi o dell’edilizia conosce bene. Hai la sensazione di aver lavorato duramente, di aver gestito il cantiere o il team, ma il risultato economico non rispecchia lo sforzo. Probabilmente tracci già i costi principali, come materiali e subappaltatori, e hai un budget di partenza. Eppure, qualcosa continua a sfuggire.

Il punto è che i profitti non vengono quasi mai erosi dai costi evidenti e monitorati, ma da una serie di inefficienze silenti e decisioni non tracciate che si accumulano giorno dopo giorno. Parliamo del tempo speso in revisioni non fatturate, delle “piccole” modifiche chieste a voce dal cliente, dell’assenza di un collegamento reale tra le previsioni di vendita e la capacità produttiva. Questi fattori, sommati, possono prosciugare completamente la redditività di un progetto che sulla carta sembrava vantaggioso.

Questo articolo non è un manuale di contabilità. È una guida operativa, scritta con l’approccio di un Project Manager senior, per smettere di fare autopsie sui progetti chiusi e iniziare a fare diagnosi in tempo reale. L’obiettivo non è scoprire a posteriori perché hai perso soldi, ma avere gli strumenti per correggere la rotta mentre la commessa è ancora in corso. Vedremo come trasformare il controllo di gestione da un esercizio burocratico a una vera e propria leva strategica per la profittabilità.

Analizzeremo i punti nevralgici dove si nascondono le perdite e definiremo processi concreti per proteggere i tuoi margini. Dalla valorizzazione delle ore di progettazione al calcolo predittivo del margine, dalla gestione dei contratti alla formalizzazione delle modifiche, ogni sezione ti fornirà una tattica specifica per riprendere il controllo economico dei tuoi progetti.

Perché se non tracci le ore di progettazione stai regalando il 20% del tuo margine al cliente?

L’errore più comune che vedo nelle aziende di servizi è considerare le ore di progettazione, revisione o coordinamento come un “costo interno” generale, quasi un male necessario. Questa mentalità è un’emorragia diretta di profitto. A differenza di un costo materiale, un’ora di un tuo tecnico o progettista non tracciata non è solo un costo per te, è margine che stai regalando al cliente. Ogni revisione in più, ogni telefonata di allineamento, ogni modifica al disegno non preventivata e non monitorata è lavoro qualificato che stai eseguendo gratuitamente.

Il punto non è semplicemente “segnare le ore”, ma tracciare il valore prodotto. Non tutte le ore hanno lo stesso peso: un’ora di produzione fatturabile è diversa da un’ora di revisione interna dovuta a un errore. Distinguere queste categorie permette di capire dove si annidano le inefficienze. Se il tuo team impiega il 30% del tempo in revisioni interne o in modifiche non previste, quel 30% del loro costo sta erodendo direttamente un margine che, in un progetto tipico, si aggira magari proprio intorno al 20-25%.

Implementare un sistema di tracciamento non è burocrazia, è strategia. Significa dare un valore economico a ogni attività e capire se quel valore viene trasferito al cliente (e quindi fatturato) o se si disperde in attività a fondo perduto. Senza questo dato, stai navigando alla cieca, basando i tuoi preventivi futuri su sensazioni invece che su dati storici solidi riguardo a quanto “costa” realmente servire un certo tipo di cliente o realizzare un certo tipo di progetto.

Senza un tracciamento granulare, non saprai mai se il tuo team è inefficiente, se il cliente è troppo esigente o se, più semplicemente, il tuo preventivo iniziale era completamente sbagliato. In tutti e tre i casi, il risultato è lo stesso: lavori di più per guadagnare di meno.

Come calcolare il margine a finire mentre la commessa è ancora in corso per correggere il tiro?

La maggior parte degli imprenditori analizza il margine di commessa solo alla fine, quando le carte sono ormai sul tavolo. È un’analisi utile, ma è un’autopsia: ti dice di cosa è “morta” la tua redditività, ma non ti permette di salvarla. Il vero controllo si ottiene con indicatori predittivi. Invece di chiederti “quanto ho guadagnato?”, la domanda strategica è “quanto guadagnerò a fine lavori, continuando con questo ritmo?“. Questa domanda trova risposta nel calcolo del margine a finire.

Questo approccio sposta il focus dal passato al futuro, trasformando il controllo di gestione in uno strumento di pilotaggio attivo. In questo contesto, è cruciale capire la logica che sta dietro ai diversi tipi di margine.

Nelle aziende che lavorano a commessa, il margine industriale rappresenta il ‘guadagno’ ottenuto dalla differenza tra ricavi e costi diretti imputabili ad ogni commessa, utilizzando il conto economico a costo del venduto.

– FareNumeri.it

Il cruscotto di un project manager efficace non mostra solo i costi sostenuti, ma li confronta con l’avanzamento lavori, proiettando il risultato finale. Questo permette di identificare immediatamente se stai consumando il budget più velocemente di quanto stai producendo valore.

Come mostra l’immagine, l’obiettivo è avere un confronto visivo costante tra le risorse consumate (i costi che scendono) e il progresso realizzato (i risultati che salgono). Per fare ciò, è essenziale padroneggiare le formule corrette, che vanno oltre il semplice calcolo a consuntivo, come evidenziato in un’analisi comparativa delle metodologie di calcolo.

In sintesi, smettere di guardare lo specchietto retrovisore (i costi passati) e iniziare a guardare il parabrezza (il margine proiettato a finire) è l’unico modo per avere il tempo materiale di “correggere il tiro” prima che sia troppo tardi.

Contratto a corpo o a misura: quale espone a maggiori rischi di sforamento budget?

La scelta tra un contratto a corpo (prezzo fisso) e uno a misura (basato su quantità o ore) è una delle decisioni più critiche per la redditività di una commessa. La credenza comune è che il contratto a misura sia più “sicuro” perché ogni cosa viene pagata. In realtà, il rischio non risiede tanto nel tipo di contratto in sé, quanto nel disallineamento tra il contratto, la chiarezza dello scope e la struttura aziendale.

Un contratto a corpo con uno scope definito in modo vago e un cliente incline a continue modifiche è una ricetta per il disastro. Ogni extra lavoro sarà una battaglia per ottenere il giusto compenso. D’altro canto, un contratto a misura può portare a una falsa sensazione di sicurezza: se il tuo team non è efficiente, fatturerai molte ore ma con una redditività oraria bassissima, danneggiando la tua reputazione e occupando risorse che potrebbero essere impiegate su progetti più profittevoli.

Come evidenziato da analisi manageriali, la scelta ottimale dipende anche dalla struttura interna. In un’organizzazione funzionale forte, dove il controllo sui processi è elevato, un contratto a misura può essere gestito con efficienza. In una struttura a matrice, dove la flessibilità è maggiore, un contratto a corpo con uno scope ben definito e un processo di change management rigoroso può risultare più controllabile e profittevole.

La decisione va quindi ponderata su una matrice che consideri più fattori. Ad esempio, per un progetto a bassa complessità con un cliente esperto, un contratto a corpo con bonus legati all’efficienza è ideale. Per un progetto ad alta complessità con un cliente indeciso, un approccio ibrido come il Time & Materials con un tetto massimo di spesa (cap) può proteggere entrambe le parti. Quando i requisiti sono vaghi, un contratto a misura con revisioni periodiche del budget diventa quasi obbligatorio.

In definitiva, non esiste un contratto “migliore” in assoluto. Esiste solo il contratto più adatto a gestire il livello di incertezza di una specifica commessa, proteggendo il tuo margine senza ingessare il rapporto con il cliente.

L’errore di accettare modifiche verbali che non verranno mai pagate dal cliente

“Già che ci sei, potresti spostare quella presa?”, “Facciamo la parete di questo colore invece che bianco”, “Aggiungiamo un piccolo report a questa funzione”. Queste frasi, apparentemente innocue, sono tra i più grandi distruttori di margine in una commessa. L’errore non è la richiesta in sé, ma l’accettarla verbalmente, trattandola come una “cortesia” invece che per quello che è: uno scope creep, un’estensione non prevista dell’ambito di lavoro.

Ogni modifica, anche la più piccola, ha un impatto su costi, tempi e allocazione delle risorse. Sommate, queste “piccole cose” possono facilmente erodere il 10-15% del valore di una commessa. Un approccio professionale non significa dire “no” al cliente, ma incanalare ogni richiesta in un processo formale. È prassi sana, infatti, prevedere e allocare una quota specifica per la gestione delle varianti in corso d’opera. Le best practice del settore suggeriscono di destinare un 5-10% del budget totale a un fondo per le modifiche gestite.

Questo fondo, però, deve essere sbloccato solo attraverso un processo di Change Request Management strutturato. Accettare una modifica a voce per “non disturbare” il cliente è una debolezza che si paga a caro prezzo. La formalizzazione, al contrario, responsabilizza entrambe le parti e rende trasparente l’impatto di ogni decisione. Implementare un processo di questo tipo è più semplice di quanto si pensi e si basa su pochi, solidi pilastri.

Trasformare una richiesta verbale in un documento firmato cambia la percezione del cliente: non sta più chiedendo un “favore”, ma sta commissionando un lavoro extra, e questo deve avere un valore economico chiaro e concordato.

Quando analizzare la commessa chiusa per evitare di ripetere gli stessi errori nel prossimo preventivo?

L’analisi a consuntivo di una commessa chiusa non serve a piangere sul latte versato. Il suo unico, vero scopo strategico è fornire dati oggettivi per rendere più accurato il prossimo preventivo. Questo processo, chiamato spesso “post-mortem” o “lessons learned”, crea un ciclo di feedback virtuoso tra l’operativo e il commerciale, trasformando ogni progetto in una fonte di apprendimento per il futuro.

Ignorare questa fase significa condannarsi a ripetere gli stessi errori di stima. Se hai sottovalutato le ore di posa di un materiale o i tempi di approvazione di un cliente, senza un’analisi finale non avrai alcuna base dati per correggere la stima nel progetto successivo. È un investimento di tempo che si ripaga ampiamente in termini di maggiore precisione e, di conseguenza, di margini più sani.

Il momento in cui effettuare questa analisi è cruciale: va fatta entro una o due settimane dalla chiusura formale, quando i dati sono consolidati ma i ricordi delle criticità operative sono ancora freschi nella mente del team. Coinvolgere il project manager e le figure tecniche chiave è fondamentale per capire non solo “cosa” è andato storto, ma “perché”.

L’analisi finale non è quindi la fine di un progetto, ma l’inizio del prossimo. È il ponte che collega l’esperienza passata alla profittabilità futura, garantendo che ogni errore diventi un’opportunità di miglioramento.

Perché senza centri di costo non saprai mai quale reparto sta bruciando i tuoi utili?

Molti imprenditori guardano all’utile complessivo dell’azienda come unico indicatore di salute. Ma un utile positivo a livello aziendale può nascondere realtà molto diverse: potresti avere un reparto o una linea di business estremamente profittevole che sta, di fatto, finanziando le perdite di un altro settore inefficiente. Senza una contabilità per centri di responsabilità, è impossibile avere questa visibilità.

Un centro di costo è un’unità organizzativa (un reparto, un team, un cantiere) di cui si misurano solo i costi, con l’obiettivo di mantenerli entro un budget. È il primo passo per attribuire la responsabilità delle spese. Ma il vero salto di qualità si ha quando si evolve questo concetto. Se un’unità genera anche ricavi, diventa un centro di profitto. E qui sta la chiave per le aziende che lavorano a commessa: ogni singolo progetto può e deve essere gestito come un centro di profitto a sé stante.

Questa non è solo una finezza contabile, è un cambio di mentalità. Trattare ogni commessa come un mini-business con i suoi ricavi, i suoi costi diretti e il suo margine netto, ti permette di valutare la performance di ogni project manager e di ogni team. Ti consente di capire quali tipi di progetti sono veramente profittevoli per la tua struttura e quali, invece, sembrano redditizi ma in realtà assorbono troppe risorse indirette.

L’evoluzione da centri di costo a centri di profitto e investimento è un percorso che aumenta la consapevolezza e la responsabilità a tutti i livelli aziendali, come mostra la tabella seguente.

Senza questa suddivisione, continuerai a prendere decisioni basate sulla media, rischiando di tagliare investimenti nei settori che trainano l’azienda e di continuare a foraggiare quelli che, silenziosamente, bruciano i tuoi utili.

Come collegare le opportunità del CRM al budget vendite senza reinserire i dati manualmente?

In troppe aziende, il CRM è visto come un semplice archivio di contatti per il team di vendita, mentre il budget e il controllo di gestione vivono in un mondo separato, popolato da fogli di calcolo. Questo scollamento genera due problemi enormi: il forecast di vendita è basato su “sensazioni” e non su dati, e la pianificazione della produzione o dell’allocazione risorse non ha visibilità sulla domanda potenziale. Il risultato è un’azienda che naviga a vista.

La soluzione è trasformare il CRM in uno strumento predittivo, collegandolo direttamente al processo di budgeting. Questo si ottiene implementando una pipeline di vendita ponderata. Invece di considerare il valore totale di tutte le trattative aperte (un dato poco realistico), si assegna una probabilità di chiusura a ogni fase della pipeline (es. primo contatto 10%, proposta inviata 50%, negoziazione 75%). Il valore di ogni opportunità viene moltiplicato per la sua probabilità, ottenendo un “valore ponderato”.

La somma di tutti i valori ponderati ti dà un forecast di vendita molto più realistico, che può essere usato per allocare budget e risorse. Questo processo, se automatizzato, elimina il reinserimento manuale dei dati e gli errori di trascrizione. L’integrazione tra CRM e gestionali è oggi accessibile anche per le PMI, con un ritorno sull’investimento notevole. Un caso di studio ha mostrato come un’integrazione di questo tipo abbia permesso di ridurre del 70% il tempo di data entry e di ottenere un ROI del 250% in sei mesi, grazie all’azzeramento degli errori e a una pianificazione più accurata.

Per costruire un forecast realistico, il processo è semplice e si articola in pochi passaggi: si definiscono le probabilità per ogni fase, si calcola il valore ponderato per ogni trattativa, si somma il tutto per ottenere la previsione e, crucialmente, si confrontano periodicamente le previsioni con i risultati effettivi per ricalibrare le percentuali e rendere il modello sempre più preciso.

In questo modo, il budget vendite smette di essere un documento statico redatto a inizio anno e diventa uno strumento dinamico, alimentato in tempo reale dai dati del mercato, che permette all’intera azienda di muoversi in modo coordinato e proattivo.

Come calcolare il vero ROI di un progetto prima di bruciare cassa in iniziative fallimentari?

Quando si valuta se accettare o meno una nuova commessa, l’analisi si ferma spesso a una semplice domanda: “c’è margine?”. Questo approccio è pericolosamente riduttivo. Un progetto può avere un margine positivo sulla carta, ma rappresentare comunque una pessima scelta strategica per l’azienda. Per evitare di bruciare cassa e risorse in iniziative fallimentari, è necessario calcolare il “vero” ROI (Return on Investment), che va ben oltre il mero guadagno finanziario.

Il “vero” ROI considera anche dimensioni di valore non strettamente economiche ma che hanno un impatto diretto sulla crescita e sostenibilità a lungo termine dell’azienda. Ad esempio, un progetto con un margine finanziario basso potrebbe essere strategicamente fondamentale se permette di acquisire un cliente prestigioso (valore di posizionamento) o di sviluppare nuove competenze interne (valore per il team). Al contrario, un progetto molto redditizio ma che richiede tecnologie obsolete o non strategiche potrebbe avere un ROI reale più basso di quanto sembri.

Un metodo efficace per questa valutazione è usare una Scorecard di Valore Strategico, che assegna un peso a diverse dimensioni del valore, non solo a quella finanziaria.

Inoltre, un calcolo del ROI onesto deve includere il costo opportunità: a quale altro progetto sto rinunciando per fare questo? Se le tue risorse migliori sono bloccate per sei mesi su un progetto mediamente profittevole, stai implicitamente rinunciando al margine che avresti potuto generare impiegandole su un’iniziativa ad altissimo potenziale. Questo costo va sottratto dal ROI del progetto in valutazione. Non a caso, le best practice di project management suggeriscono di esigere un ROI atteso 2-3 volte superiore per i progetti ad alto rischio, proprio per compensare questa incertezza.

Valutare un progetto solo per il suo margine è come guidare guardando solo il contagiri. Per arrivare a destinazione in sicurezza e velocemente, devi considerare la mappa, il traffico e le condizioni meteo. Allo stesso modo, per garantire la crescita della tua azienda, devi valutare ogni commessa con una visione strategica completa.